상황 구성원의 역량과 성과를 체계적으로 평가하기 어려움
걸림돌 조직과 직무의 특성을 반영하면서 역량과 실제 업무성과를 나눠 볼 기준이 필요
푼 방법 직무 조사와 직무 모델링을 바탕으로 역량평가와 업적평가 체계를 설계
결과 사업장에 바로 적용할 수 있는 평가제도 구축
서온 노동법률사무소 선주희 노무사입니다. 이 글은 인사제도 설계부터 실제 적용까지 함께한 컨설팅 및 자문 사례입니다.
「평가는 사장님이 알아서 하면 된다」고 생각하는 회사가 많습니다. 그런데 기준이 없는 평가는 승진과 연봉 때마다 불만을 만들고, 나중에는 분쟁의 씨앗이 되기도 합니다.
역량(일하는 방식)과 업적(낸 결과)을 나눠 봐야 평가 결과를 납득할 수 있습니다.
Q. 어떤 상황에서 상담을 요청하셨나요?
이 사업장에는 객관적인 평가 기준과 체계가 마련되어 있지 않았습니다. 그래서 구성원이 어떤 역량을 갖췄는지, 실제로 어떤 성과를 냈는지 체계적으로 평가하기 어려웠습니다.
Q. 실제로는 무엇이 문제였나요?
평가 양식만 들여오면 겉모양은 갖춰지지만, 조직과 직무에 맞지 않는 항목으로 점수를 매기게 됩니다. 이 사업장에 필요한 것은 조직과 직무의 특성을 반영하면서, 구성원의 역량과 실제 업무성과를 구분해 평가할 수 있는 기준과 운영체계였습니다.
| 구분 | 역량평가 | 업적평가 |
|---|---|---|
| 무엇을 보나 | 일하는 방식과 행동, 갖춘 능력 | 기간 안에 실제로 낸 결과 |
| 기준 | 직무별로 필요한 역량 정의 | 직무별 목표와 성과 지표 |
| 쓰임 | 육성, 배치, 승진 판단 | 보상, 성과급 판단 |
평가 결과를 임금이나 승진에 연결해 근로조건이 불리해지면, 취업규칙 변경 절차와 근로자 동의를 따져야 할 수 있습니다.
Q. 어떻게 준비하셨나요?
첫해는 결과를 보상에 바로 연결하기보다, 한 번 돌려 보고 기준을 다듬는 기간으로 두는 편이 안전합니다.
Q. 결과는 어떻게 되었나요?
직무 조사와 직무 모델링을 바탕으로 역량평가와 업적평가 체계를 설계했고, 이 사업장에 적용할 수 있는 평가제도를 구축했습니다.
Q. 같은 상황이신 분께 드리고 싶은 말은요?
평가제도는 한 번 만들고 끝나는 문서가 아닙니다. 회사의 직무에 맞게 설계되어야 구성원이 결과를 받아들이고, 회사도 그 결과를 보상과 육성에 쓸 수 있습니다.
평가 결과를 어디에 쓸지(보상, 승진, 육성) 먼저 정하기
평가자를 누구로 할지, 몇 번 평가할지 정하기
임금이나 승진에 연결된다면 취업규칙 변경 절차 확인
자주 묻는 질문
Q. 직원이 몇 명부터 평가제도가 필요한가요?
정해진 숫자는 없습니다. 다만 연봉이나 승진을 정할 때마다 기준을 설명하기 어렵다면 그때가 만들 때입니다.
Q. 평가제도를 만들면 취업규칙도 바꿔야 하나요?
평가 결과가 임금, 승진 같은 근로조건에 연결된다면 취업규칙에 반영하고, 불리하게 바뀌는 부분은 근로자 동의 절차를 따져야 합니다.
Q. 다른 회사 양식을 그대로 써도 되나요?
쓸 수는 있지만 우리 직무와 맞지 않는 항목이 섞이기 쉽습니다. 직무를 먼저 정리한 뒤 항목을 고르는 편이 낫습니다.
평가 결과를 근로조건에 연결할 때의 기준은 사업장마다 다를 수 있으니 최신 내용을 확인하세요.
이 글은 의뢰인을 알아볼 수 있는 내용을 빼고 정리했습니다. 노동 사건은 사실관계와 증거에 따라 결론이 달라질 수 있습니다.
이 사건은 완료 결과를 받았습니다.
더 궁금한 점은 이 글을 쓴 선주희노무사에게 물어보세요.
